大工21春《员工关系管理》在线作业3[答案]

大工21春《员工关系管理》在线作业3[答案]满分答案

大工21春《员工关系管理》在线作业3

试卷总分:100  得分:100

一、单选题 (共 10 道试题,共 50 分)

1.按照我国劳动法律法规的规定,发生集体劳动争议的职工一方,人数应当在（ ）。

A.2人以上

B.3人以上

C.5人以上

D.10人以上

正确答案:-----

 

2.劳动争议处理过程中,第三者或者中间人介入争议处理过程,并提出建议,促使双方达成协议,这种方式称为（ ）。

A.斡旋

B.裁决

C.调解

D.妥协

正确答案:-----

 

3.劳动争议调解委员会调解劳动争议的期限为（ ）。

A.7日

B.10日

C.15日

D.30日

正确答案:-----

 

4.企业在对员工提供直接或间接的待遇时,还提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感,让员工感觉工作环境舒适,人际关系融洽,这种针对主动离职员工的留用策略称为（ ）。

A.待遇留人

B.环境留人

C.制度留人

D.感情留人

正确答案:-----

正确答案:-----

 

5.在个人产生工作压力的情境中,迫使个人离开当前令人满意的情境可称为（ ）。

A.服从

B.限制

C.要求

D.约束

正确答案:-----

 

6.根据我国有关法规规定,职工一方人数在30人以上的集体劳动争议适用（ ）。

A.特别程序

B.普通程序

C.一般程序

D.临时程序

正确答案:-----

 

7.当冲突双方敌视情况严重,并且冲突的一方明显的不合理,这时可采用（ ）。

A.协商法

B.上级仲裁法

C.拖延法

D.回避法

正确答案:-----

 

8.对于最终决定同意离职的员工,应该由（ ）进行第二次离职面谈。

A.营销部门

B.行政部门

C.人力资源部

D.领导层

正确答案:-----

 

9.在主动离职员工的留用策略中,（ ）是企业留住人才最基础的一步。

A.待遇留人

B.环境留人

C.制度留人

D.感情留人

 

10.解决冲突的最为常见的方法是（ ），这是一种很好的解决方法。

A.转移目标法

B.和平共处法

C.教育法

D.协商法

正确答案:-----

 

大工21春《员工关系管理》在线作业3[答案]多选题答案

二、多选题 (共 5 道试题,共 30 分)

11.下列哪些原因会造成部门的离职率很高？（ ）

A.管理者不信任

B.公司有裁员倾向

C.公司减薪降职

D.工作环境良好

正确答案:-----

 

12.从组织的维持和发展来看，尽可能抑制因对企业的（ ）等不满而产生的可避免的离职，以确保组织核心的人力资源。

A.报酬

B.福利

C.工作时间

D.其他工作条件

正确答案:-----

 

13.裁员的成本包括（ ）。

A.员工的补偿成本

B.重新招聘的成本

C.企业短期调节成本

D.留任员工的心理影响

正确答案:-----

 

14.集体谈判可以在全国范围展开，也可以在（ ）级别进行。

A.行业

B.地区

C.个人

D.企业

正确答案:-----

 

15.谈判的实际过程包括（ ）阶段。

A.接触

B.磋商

C.敲定

D.扫尾

正确答案:-----

 

三、判断题 (共 5 道试题,共 20 分)

16.离职依员工是否自动移动为标准,可区分为自动离职与非自动离职。

 

17.工会以维护劳动者的经济利益和生活活动为基础。

 

21.我国法律规定，工会具有代表性和独立性。

 

19.人力资源管理者应提高劳动纠纷产生的预见能力，并在纠纷产生之前做好准备工作，对问题员工处理要预先准备好充分证据。

 

20.当事人应当从知道或者应当知道其权利被侵害之日起30天内，以书面形式向仲裁委员会申请仲裁。

 

大工21春《员工关系管理》在线作业3[答案]历年参考题目如下：

《战略人力资源管理》课程期末复习资料
 
课程讲稿章节目录：
第一章 人力资源管理概述
第二章 基础与逻辑
第三章 人力资源规划
第四章 人员配置管理
第五章 员工绩效评价与管理
第六章 培训与人力资源开发
第七章 薪酬设计与管理
第八章 员工关系管理与维护
第九章 比较与发展
 
一、客观部分：（单项选择、多项选择、判断）
（一）选择部分
★考核知识点: 人力资源管理特点（所在章节：1）
附：（考核知识点解释）：
首先，要阐述人力资源的特点，譬如具有能动性，投资高增值性，时效性，再生性与磨损性，社会性，稀缺性，质量对数量的替代性较强、而数量对质量的替代性则较弱、甚至不能替代，闲置过程的消耗性等特点。其次，要阐述人力资源管理的特点（尤其与传统人事管理相比，其特点），譬如：视员工为有价值的重要资源，满足员工自我发展的需要保障组织的长远利益的实现，以人为中心，主动、注重开发，功能有效整合、注重系统性等特点。
 
★考核知识点: 胜任素质（模型）特点（所在章节：2）
附：（考核知识点解释）：
可以先解释胜任素质的概念，然后指出胜任素质（模型）的特点，譬如：具有因果关联性（与员工绩效关联），有效区分性（能够区分高绩效与低绩效的员工），深层次/本质性（冰山之下，通常不能轻易通过后天学习习得），可测性（可以测量），高预测性（准确预测高绩效高效率）。
 
★考核知识点: 人力资源需求预测技术（所在章节：3）
附：（考核知识点解释）：
要指出微观和宏观两个层面。
微观层面上的预测技术，如工作测时、工作日写实、工作抽样等。
整体宏观层面上的预测技术，如经验预测和趋势图预测（Trend Chart）、一元回归分析/散点图（Scatter plots）、比率/比例分析（Ratio analysis）、多元回归分析。
 
★考核知识点: 人力资源外部扫描的内容（所在章节：3）
附：（考核知识点解释）：
这是人力资源规划尤其进行人力资源管理规划的基础。主要指规划中对企业所处的外部环境以及企业人力资源管理（系统）所处的外部环境进行扫描了解和分析，洞悉机会和挑战，这些环境包括譬如外部法律法规、新技术发展与技术引进、竞争对手的最佳实践、劳动力市场情况、行业发展等。
 
★考核知识点: 结构性甄选与直觉性甄选的特点（所在章节：4）
附：（考核知识点解释）：
主要考察该两种甄选模式在如下方面的区别：决定工作要件与工作者所需具备的属性，收集申请人的特质资格的信息，针对申请人的特性进行判断，做选人的决策，评估甄选过程。
 
★考核知识点: 员工绩效的认知（所在章节：5）
附：（考核知识点解释）：
主要考察绩效的三个维度：特征（为人）、行为（工作过程）、结果。毕竟绩效是个体或群体在特定工作中表现出来的、对组织有着重要贡献的结果、行为与胜任素质。
 
★考核知识点: 员工绩效考核的工具与方法（所在章节：5）
附：（考核知识点解释）：
主要考察绩效评价的几类方法，譬如针对品质进行衡量方法，如组织考核与调查/民主测评/测验笔试/评价中心。针对结果衡量方法，如排序法Ranking（简单排序法/交替排序法）、配对比较法Pair-Comparison、强制分布法、关键绩效指标KPI、目标管理法MBO。针对行为进行衡量方法，如行为锚定级评价法BARS。针对综合绩效进行衡量方法，如量表评价法Scale，平衡积分卡BSC。以及特殊/辅助性衡量方法，如关键事件法。
 
★考核知识点: 培训中的学习原理（所在章节：6）
附：（考核知识点解释）：
培训是一种学习，需要遵循学习的原理，包括时间分配原理，学习转化原理，学习反馈原理，成人学习原则，高原平台理论，学习期望理论等等。
 
★考核知识点: 培训效果评价的四层面（所在章节：6）
附：（考核知识点解释）：
    针对培训效果评价的四个层面进行考察：反应，知识，行为，结果。
 
★考核知识点: 职业生涯锚的类型与特点（所在章节：6）
附：（考核知识点解释）：
    主要针对五种典型职业生涯锚进行：技术∕职能型（Technical Functional competence），管理型（General Managerial Competence），自主∕独立型（Autonomy Independence），安全∕稳定型（Security Stability），创造型（Entrepreneurial Creativity）。
 
★考核知识点: 职业生涯发展阶段的典型理论（所在章节：6）
附：（考核知识点解释）：
主要针对如下理论或模型进行考察：Greenhaus的五阶段理论、Schein的九阶段理论、The Dalton, Thompson & Price Model以及Milkovic（米尔科维奇）的职业生涯发展理论。
 
★考核知识点: 薪酬设计与管理的公平理论与三个公平（所在章节：7）
附：（考核知识点解释）：
主要针对激励理论，包括马斯洛（Maslow）需求层次理论、阿尔德弗（Alderfer）生存-关系-成就需要理论、赫茨伯格（Herzberg）双因素理论、麦克利兰（McClelland）成就需要理论、斯金纳（Skinner）条件反射与强化理论、弗隆姆（Vroom）期望理论、洛克（Lock）目标设置激励理论、德鲁克（Drucker）目标管理MBO理论，以及亚当斯（Adams）公平理论、委托代理（代理风险）理论等进行考察。
 
★考核知识点: 以人为导向的薪酬设计形式、特点与适用场合（所在章节：7）
附：（考核知识点解释）：
主要针对知识薪酬（Knowledge-Based Pay），适合管理人员、专业技术人员，以及业务人员。技能薪酬（Skill-Based Pay），适合蓝领工人/体力/事务性工作者。胜任能力/素质薪酬（Competency-Based Pay），依据员工关键能力或胜任力。适用场合包括：（1）对知识/技术/技能/创ABC高依赖，技术更新需求强烈的组织（如High-Tech）：能带来更高的品质、服务、技术创新；（2）追求成长/成就型的组织：一种更为长期导向的理念；（3）绩效决定：个体绩效表现取决于技能水平；（4）自主型、学习型员工：技术或知识员工，员工自主管理程度高；（5）企业文化氛围：合作，分权，自我管理团队，鼓励灵活和创新，注重自我开发。
 
★考核知识点: 激励性薪酬设计的类型与层面（所在章节：7）
附：（考核知识点解释）：
主要包括：（1）企业层面的绩效指标：利润、总销售收益、顾客满意度、质量、市场分额、安全指标等： 各种利润分享（Profit-Sharing）项目：全员持股/股票期权。（2）团队层面的绩效指标：以团队/部门/小组为基础计算的产量和营业额等收益指标：各种收益分享（Gain-Sharing）项目：成本节约奖/合理建议奖/销售增长分享/团队奖励/项目佣金等。（3）个人层面的绩效指标：产量、质量、销售额等：佣金制/计件制/绩效工资或加薪/红利或奖金/赠予股票/个人长期贡献奖/高管年薪/全勤奖等。
 
★考核知识点：员工与管理层沟通的途径（所在章节：8）
附：（考核知识点解释）：
主要包括（不限于此）：House Journals公司内部刊物，Notice-Boards布告栏，Videos录像，Team Briefings团队简报，Attitude Surveys员工满意度（态度）调查。
 
★考核知识点: 员工流动类型与形式（所在章节：8）
附：（考核知识点解释）：
主要包括晋升、调动、降职、离职/解雇/裁员、退休/提前退休，以及内部流动与外部流动，自愿流动与非自愿流动与自然流出，组织层面的流动：流入、流出、内部流动，水平流动与垂直流动。
 
★考核知识点: 美日（企业）人力资源管理模式内容与特点（所在章节：9）
附：（考核知识点解释）：
主要从选人、用人和励人、留人、育人以及各自优缺点方面进行掌握。
 
★考核知识点:战略人力资源管理的体现（所在章节：9）
附：（考核知识点解释）：
主要从三个维度理解：支持（对公司主营业务譬如研发、生产、操作、配送等任务及目标完成的人力支持与政策支持），契合（人力资源管理模式、政策、制度、实践与企业发展阶段、战略、企业文化、外部法律法规要求、社会整体发展与进步性等契合、不脱节、不滞后），驱动（通过企业人力资源管理与开发机制、活动，培育核心人才、管理人才、领军人才，从而引领企业发展、创新发展战略的生成）。
 
（二）、判断部分
★人力资源管理的概念（所在章节：1）
附：（考核知识点解释）：
概念可以不同，譬如人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度（Raymond A.Noe）。譬如人力资源管理是对组织中人力资源进行管理、调配、奖励、开发的理念，制度，程序和活动，它表现为识人，招人，用人，励人等活动，其目的是在提高企业和个人绩效的同时，达成员工的满意和成长。但应该符合人力资源管理内容、效果等逻辑。
 
★人力资源管理使命（所在章节：1）
附：（考核知识点解释）：
首先使命是改善雇员在工作场所的工作生活质量（QWL）（Nadler，Lawler,Bernstein）。进而可以解释工作生活质量的内涵，譬如劳动报酬、人际沟通、工作的安全性、工作时间、工作紧张程度、参与决策的广度和深度、工作中的民主性、利润分享、退休金权利、福利计划、工作环境设计科学化。
 
★团队（工作）设计与个体职位（岗位）设计适合的情境（所在章节：2）
附：（考核知识点解释）：
首先要阐述各自特点，譬如团队设计强调人人对团队整体任务与结果负责、内部轮换、多技能养成。而个体职位设计强调每个人仅对自己的职责与结果负责、存在职位间衔接等问题、单一技能等。其次要指出适合的情境，譬如个体职位设计适合在外部同岗同酬等法律压力大、以及内部个人主义文化压力大的情境中。
 
★典型人力资源管理模式/类型与特点（所在章节：3）
附：（考核知识点解释）：
八种典型的模式：（1）传统管理型（常规事务性，非专业，强调控制，强调集中集权）。（2）成本控制型（成本控制，低（谨慎）投入）。（3）家长管制型（有等级，分层次，高福利，严格纪律，强调雇员无私投入、奉献与承诺）。（4）业务支持型（业务为主线，咨询辅导，帮助解决问题，分散权力）。（5）雇员服务型（注重匹配，高关心，高满意度，雇员参与和承诺）。（6）战略驱动型（促进学习与变革，注重人才培养，强调创新）。（7）人本管理型（强调价值观管理和个性化，以职业生涯规划和管理为导向凝聚努力和资源，认可、支持与帮助员工发展）。（8）合作伙伴型（伙伴不可分，注重技能，股权安排，长期导向激励）。
 
★弹性雇佣与多元化雇佣的区别（所在章节：3）
附：（考核知识点解释）：
弹性雇佣是指通过人力资源的数量或质量实现弹性，譬如通过临时雇佣、劳务派遣等用工形式实现组织弹性。而多元化雇佣是指人力资源在性别、年龄等人口统计变量方面的多元性，包括不同职位类别以及不同职位层级。
 
★招聘（招募）与甄选的区别 （所在章节：4）
附：（考核知识点解释）：
招募是确定人员需求、对内对外发布招聘信息、构建职位内外申请人库的过程，而甄选是指从人才库中找出与岗位匹配、与组织匹配的候选人的过程。两者有着区别，又是紧密联系，互为一体。
 
★人岗匹配，人与组织匹配的意义（所在章节：4）
附：（考核知识点解释）：
可以从个体满足感高，具有较高的动机去精益求精、追求个人与组织的成长、并提升自己的胜任能力（Cascio,1991），以及从负向看，不匹配，会产生无法适合工作与组织产生较大的心理压力、容易产生职业倦怠、提早退休（Maslach & Leiter,1998） ，以及人员甄选的不当，会导致组织人工成本的提高，包括员工离职、缺勤与病假、工作态度不良等各种成本。
 
★绩效的概念与内涵（所在章节：5）
附：（考核知识点解释）：
主要考察绩效的三个维度：特征（为人）、行为（工作过程）、结果。毕竟绩效是个体或群体在特定工作中表现出来的、对组织有着重要贡献的结果、行为与胜任素质。
 
★绩效管理的概念（所在章节：5）
附：（考核知识点解释）：
当然这里的绩效是指员工绩效层面。主要厘清与绩效评价（评估）的区别，员工绩效管理是指使员工努力与成果与组织期望保持一致的过程。员工绩效评价仅指如何科学客观地评价员工的对于组织的贡献即绩效。
 
★培训目标设定的SMART原则（所在章节：6）
附：（考核知识点解释）：
主要是指培训目标的特定性、可测量性、可实现性、与工作相关性以及时限性。
 
★薪酬的概念与内涵（所在章节：7）
附：（考核知识点解释）：
报酬是一个最大的概念，是指是雇佣关系双方基于交换，通过书面契约和心理契约达成的，对于双方或单方有价值的给付，因此货币性、物质性报酬仅仅是一种形式，精神的、心理的收益和满足也是报酬，但因人而异。薪酬是指经济性报酬，是报酬的一部分。对员工薪酬的管理经历了工资、薪酬、全部薪酬或报酬的发展阶段。管理者需要站在全面薪酬或报酬的角度来激励、认可员工的表现。
 
★工作评价的概念（所在章节：7）
附：（考核知识点解释）：
表述可能会有差异，但要强调职位评价是确定职位等级结构所使用的一项技术，它主要是根据一些职位要素，来比较和评价各种职位，从而确定各职位在特定组织中的相对价值以及职位之间的等级序列。
 
★可变薪酬的概念与内涵（所在章节：7）
附：（考核知识点解释）：
可变薪酬是个笼统的称谓，也可称为浮动薪酬、激励性薪酬、风险薪酬、变动薪酬，与固定薪酬对应。它是寻求薪酬与某种形式绩效的关联，譬如个人的，业务单元的，群体的，团队的，整个公司的。从而体现薪酬与业绩的关联挂钩。
 
★福利的内涵（所在章节：7）
附：（考核知识点解释）：
可以从多个角度来解释福利的内涵，譬如：福利是付给员工的一种经济报酬。
福利所取的形式可以是金钱与实物，但更多则是服务机会与特殊权利。福利占用公司的资金，而员工通常间接受益。福利一般与工作效率无关，因此起不到激励员工提高绩效的作用。有吸引力的福利待遇有助于吸引和留住合格的人力资源，等等。
 
★员工关系管理的概念与目的（所在章节：8）
附：（考核知识点解释）：
    员工关系管理是对职场中劳资关系的柔和性提法，是指通过管理方努力维持良好的管理-员工之间的关系，将劳资之间的冲突和矛盾化解在第一线。其目的是维持、润滑、和谐管理层与员工之间的关系。
 
★纪律处分（惩戒管理）的概念（所在章节：8）
附：（考核知识点解释）：
    该概念是指对违反组织规则和纪律的员工采取的措施，包括口头警告、书面警告、留厂察看、开除等措施。同时要理解，纪律处分或惩戒的目的是纠正员工错误的、不当的行为，并不会惩罚本身。
 
★美日企业在人力资源管理方面的差别（所在章节：9）
附：（考核知识点解释）：
    主要从选人、用人和励人、留人、育人以及各自优缺点方面进行区分。
 
二、主观部分：
（一）、简答
★考核知识点： 高绩效人力资源管理（所在章节：1）
附：（考核知识点解释）：
    首先高绩效人力资源管理是指能够给组织带来高绩效的人力资源管理制度、模式与实践。其次，这样的实践在中西方、不同行业、不同企业之间可能会不同，但也有共同特征，譬如每个战略性职位都有大量高素质的候选人，运用有效的选拔和晋升模式及过程，运用多种评估来源（180-360）的绩效评价与反馈系统，将技能提升与正式的绩效评价过程联系起来，给予核心职位高于市场的薪酬，扩大纳入到激励系统的员工比例，按照绩效打开薪酬差距，让大部分员工自我管理，构建基于目标的工作团队，提倡内部选拔（PFW），等等。
 
★考核知识点： 工作/职位设计内容（所在章节：2）
附：（考核知识点解释）：
    可以包括：设置什么职位？从事哪些工作任务？职责范围？拥有何种权限？向谁汇报工作？监督谁的工作？相同职位的人应该配备几个人？在什么时间工作？什么地点/环境下工作？空间大小？照明？色彩？温度？湿度？。
 
★考核知识点： 工作分析的产出与结果（所在章节：2）
附：（考核知识点解释）：
    可以包括：职位定额/标准/方法，职位描述/责权表，定岗定员标准，任职资格说明，培训内容与方法，KPI与绩效标准，职位分类与发展关系图，工作地危险性分析报告，职位特征与薪酬要素，任职者满意度报告等。
 
★考核知识点： 工作说明书（职位描述）（所在章节：2）
附：（考核知识点解释）：
    可以包括：工作（岗位）标识，工作概述，工作职责，与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督），工作权限，工作业绩标准，工作条件，以及任职规范。
 
★考核知识点： 人力资源过剩的应对措施（所在章节：3）
附：（考核知识点解释）：
    可以包括：扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务。转移员工到其他企业。鼓励提前退休。减少工作时间。减低工资与减少福利。鼓励员工辞职。临时下岗。辞退与裁员。卖掉或关掉一些子公司。
 
★考核知识点： 招聘主要方法与猎头公司选择（所在章节：4）
附：（考核知识点解释）：
    首先，针对招聘的方法包括（但不局限于下列方法）：内部员工推荐、校园招聘、猎头公司、职业代理机构、正式广告媒体（譬如电视、广播、报纸、杂志等）、社交网络媒体（譬如QQ、微信、企业公众号、其他APP等）、面向退伍军人及其机构等。其次，当选择猎头（高端人才寻访）时，需要注意：（1）为特定行业服务；（2）使用一手数据，而不是协会的通讯录；（3）提供“可退货”的时间保证；（4）应该有书面的招募政策与详细的行动方案；（5）不能对求职者收费；（6）提供过去服务过的客户企业名单；（7）承诺不反复挖角。
 
★考核知识点： （招聘）面试问题与面试歧视诉讼（所在章节：4）
附：（考核知识点解释）：
首先是面试经常出现的问题，包括但不局限于如下方面：（1）非结构化面谈安排使面谈变成松“聊天与瞎扯”，胜任者无法从闲扯中胜出，且影响组织形象。（2）面试官临时赶场，缺乏培训，不清楚面试的目的以及所扮演的角色。（3）面试官过分依赖自己的直觉与超自然能力。（4）面试官对合格候选人应具备的条件界定不清。（5）提问与工作相关不大。（6）缺乏追问技巧。（7）误差与偏见。（8）非语言信息造成的问题。
其次，注意在如下方面，可能会容易引发歧视诉讼：（1）面试时间的问题。（2）提问的问题：譬如与工作无关。（3）傲慢无礼的“歧视”态度：提问的方式/打断/未积极倾听/窃窃私语等。（4）压力（压力面试）的设计。
 
★考核知识点： 人才评价中心技术中主要技术与方法（所在章节：4）
附：（考核知点解释）：
人才评价中心是一种融合多种测评技术于一体的人才评价技术。可能会包括如下方法：公文筐测验、管理游戏、情境面谈、实战模拟或模拟练习、案例分析、结构化面试、角色扮演、管理事件处理、小组问题解决、无领导小组讨论、演讲/辩论等。
 
★考核知识点： 员工绩效评价主体与选择（所在章节：5）
附：（考核知点解释）：
常见的主体包括：上级主管、下级、自我、同事，以及外部顾客等。如何选择他们以及组合，视绩效评价的目的（奖励、惩罚、淘汰等）、严格化要求、民主化程度，以及这些主体多大程度上符合如下条件：（1）他们是否能有效地观察到被测量人的工作过程或行为？（2）他们是否是被测量者的提供产品或服务的利害相关人（内部或外部）？（3）他们能否提供公正的评价？能够最小化误差？（4）选择他们，企业的成本如何？
 
★考核知识点： 员工培训的方法（所在章节：6）
附：（考核知点解释）：
培训的方法有的针对培训内容设计的，如知识培训、技能培训、行为转化培训、观念培训等，有的采用团队互动方法，有的结合最新技术来设计（譬如虚拟现实、人工智能在培训方式中的应用等）。通常，常见的培训方法包括但不局限于：（1）课堂讲授/脱岗培训。（2）在职培训在岗训练。（3）自我学习（self-study）与研究坊（workshop）。（4）情景模拟/商业游戏（Simulation Game）。（5）远程学习/视听技术（Distance Learning Program）。（6）电子化学习/网上学习（CBT）/视频/交互式视频。（7）行为模仿（Behavior Modeling）/敏感性训练（Sensitive Training）。（8）探险学习法/户外体验（Outdoor Experiential Program）等等。
 
★考核知识点： 基于个人努力与绩效的激励计划（所在章节：7）
附：（考核知点解释）：
主要包括：绩效工资（或称绩效加薪、绩效涨薪等）、个人奖励工资（如计件制、佣金制、各种奖金奖励等）。
 
（二）、设计题
★考核知识点： 工作分析（所在章节：2）
附：（考核知点解释）：
根据本职工作或熟悉的一个岗位/职位（公司中或社会上的职业），梳理其关键职责与任务、工作内外接触与关系、工作地点与工作时间，并逻辑性分析完成该工作岗位活动需要的或必备的知识、技能（经验、执照、上岗证等）、能力以及其他个人特征（譬如个性、性别偏好、独特的兴趣和价值观念等）。
 
★考核知识点： 招聘甄选方案（所在章节：4）
附：（考核知点解释）：
首先是招聘方案。（1）要针对某一要招聘的岗位/职位进行简单的工作分析。（2）根据岗位需要的知识、技能、能力以及其他个人特征，确定符合岗位/职位要求的潜在候选人可能在哪里（校园大学生、职场人士、退伍军人、退休人员等）？是哪一类人（年青女性、农村务工人员等）？有着何种需求和习惯（喜欢看报纸？杂志？网络？抖音？浏览知乎网站等？）。（3）有针对性地确定招聘方法以及招聘信息发布的方式。（4）确定谁来做招聘的工作？组织？参与？决策？等等。
其次是甄选方案。（1）根据岗位需要的知识、技能、能力以及其他个人特征，或者胜任素质（当然这两者有区别，学生可以选择其一，也可以两者兼顾），一一对应地逐项设计甄选的具体工具或方法（譬如简历筛选、结构化面试、身体检查、XX知识的笔试、个性测试、兴趣测试、价值观测试、无领导小组讨论、案例分析等等）。（2）整合上述方法，形成甄选的程序或阶段，以及甄选的组织者、参与者等。
 
★考核知识点： 绩效考核指标（所在章节：7）
附：（考核知点解释）：
首先要针对某一岗位/职位进行简单的工作分析，确定关键的1-3项任务或职责，其次根据岗位要完成的关键任务，一一对应地设计如下内容：关键产出和结果、衡量这些产出结果可能的指标、哪一个是最为关键的指标。最后将这些指标汇总融合，形成针对某一岗位或职位的绩效考核指标。
当然上述过程是针对员工岗位工作进行的类似KPI的设计，一般控制在3-5个指标范围内。如果要综合设计绩效考核指标，还要从如下两个方面进行：（1）根据岗位工作所属大类（如行政管理类、业务类、操作类）或所属层级（高层、中层、基层）简单确定优秀履职者的人才画像（胜任素质与模型）（2-4条即可），从而也作为员工（综合）绩效评价或考核的指标。（2）分析该岗位所处的组织的核心文化价值观，浓缩2-3条，也作为员工（综合）绩效评价或考核的指标。
 
（三）、论述
★考核知识点:工作/职位设计与创新（所在章节：2）
附：（考核知点解释）：
可以从三个方面进行。
首先，要简单概述下工作职位设计的内容，譬如：设置什么职位？从事哪些工作任务？职责范围？拥有何种权限？向谁汇报工作？监督谁的工作？相同职位的人应该配备几个人？在什么时间工作？什么地点/环境下工作？空间大小？照明？色彩？温度？湿度？等等。
其次，指出进行工作职位设计中关键决策点（内容），譬如横向任务组合还是纵向任务组合？技能要求的复杂程度？多技能还是单一技能？刚性、固定还是弹性、灵活宽泛？落实到一个个的人还是一群人（团队任务设计）？职责的明确、模糊、交叉？是否是关键职位？边缘性职位？能否外包？等等。
最后，重点指出有哪些创ABC设计，譬如职位轮换、扩大化、丰富化，团队化职位设计，通讯式工作（家里完成工作）等等，以及造成的挑战等等。
 
★考核知识点:组织的人才吸引（所在章节：4）
附：（考核知点解释）：
可以从四个方面进行，具体措施会不同。
（1）组织吸引，譬如行业或产业、财务与经营绩效、发展潜力、薪酬与福利、社会责任、一直关注员工发展等等。
（2）人际吸引，公司创始人，总经理，负责招聘工作（与候选人互动的）人力资源部人员、直线经理、技术大咖、副总等，他们的穿着、举止、言谈、职业成熟度等等。
（3）政策吸引，譬如人性化的政策（弹性工作时间、工作地点的灵活性、休息休假等等），以及创新性政策，譬如带你的宠物来上班等等
（4）其他吸引，譬如一次性签约奖金、搬家津贴、配偶工作介绍或安排等。
 
★考核知识点:组织人力资源管理挑战
附：（考核知点解释）：
学员完成该题，要明确指出挑战，同时简单给出应对的策略。
挑战可以从组织内外来阐述，具体挑战点或压力点会不同。
（1）组织内部，譬如来自业务部门（研发、生产、销售、配送等）提出的任务量、速度、效率、目标完成等对人力资源数量与质量的挑战。譬如来自部门经理面对人员管理问题尤其是棘手的人员管理问题，要及时给出解决问题方法、方案、政策的挑战。譬如来自面对不断年轻化的、多元化的员工队伍，如何进行有效的激励、留住、培育以及有效支持他们的个人化需求等挑战。譬如公司面对跨国经营，业务“走出去”战略所需要的人力资源管理的挑战。等等。
（2）组织外部，譬如同一行业标杆企业在人力资源管理实践方面的创新对本企业的挑战。譬如外部新技术发展与引进对人力资源管理效率提升的挑战、譬如外部新出台的法律法规对企业用人管理规范性的挑战。譬如外部劳动力/人才市场以及新生代群体的独特需求对企业人力资源管理的创新提出的挑战。等等。