国开形成性测评系统5128413 512财务案例研究(本科)（省） 网上在线形考作业[答案]

[答案]中央电大形成性测评系统 5128413 512财务案例研究(本科)（省） 网上在线形考作业

根据教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。

（1）法人治理结构包括四大机构股东大会、董事会、经理层和监事会；

（2）股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构；

（3）股东大会的功能①决定公司的经营方针和资金计划；②选择和更换董事；③选举和更换股东代表出任董事；④审议批准董事会的报告；⑤对公司发行债券作出决议等；

（4）董事会的功能决定公司的经营方针和投资计划等；

（5）经理的功能①组织公司经营管理；②执行董事会有关决议；③组织公司的年度经营计划和投资方案的实施；④拟定公司内部管理机构设置的方案；④批准公司的内部管理机构制度的有关设置；

（6）监事会的功能①检查公司的财务对管理高级人员进行监督；②核对拟提交股东大会的财务报告；③与董事会交涉或起诉；④章程规定的其它职权；⑤报告高级管理人员的诚信等。

根据教材案例一的内容，提出保护中小股东权益措施的必要性是什么？具体有哪些保护措施？

为了保护少数股东遭欺诈或压制，《公司章程》对中小股东权益采取了一系列的保护措施

（1）制定了一系列的投资者服务计划，提高公司的透明度；

（2）认真作好公司的信息披露工作，遵照信息披露的充分性、完整性、真实性、确定性等；

（3）规范关联交易，避免同业竞争；

（4）通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法，加强对中小投资者的保护。

根据教材案例二的内容，简述改制后的公司股本规模与结构设计上应考虑的因素。

（1）总股本设计时应考虑的因素是无论是组建一个新的股份 公司，还是把原有企业改组为股份公司，往往都需要初步确定一个目标股本总额，贵州仙的股本规模设计方案就是结合了国有股减持的需求，并考虑:①满足法律对上市股份公 司股份总额的下限要求。《公司法》第一百五十二条中明确规定，股份有限公司 申请股票上市，其股本总额不少于人民币五千万元。②股本收益率，即每股的税后利润，这直接关系到发行价和二级市场股价走势;既不能过大（影响每股的收益）又不能过小（影响股本扩张能力）。③净资产收益率，法律要求不能低于同期银行存款利率。④社会公众股规模的限制。

（2 ）股权结构时应考虑的因素是股权结构，就是不同性质的股权在股本总量中所占的比重，以及股权的集中、分散程度。对于股份有限公司，国家控股分为绝对控股和相对控股。股权结构的设置必须考虑国家 法律规定，尤其是对公司治理结构的影响，防止“一股独大”，提高上市公司治理效率。同时考虑行业特征及对国计民生的影响。

根据教材案例二的内容，试评价改改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例三的内容，与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例三的内容，试分析影响公司债券利率的因素有哪些？

请联系QQ:3547246957

根据案例四的内容，可转换债券筹资与发行普通股或普通债券筹资有何不同？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例四的内容，何项条款对投资者和发行人双方的利益保护作了规定？赎回条款的目的是什么？

请联系QQ:3547246957

华润集团的财务管理探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还会面对更多的难题。立足多元化的现实，华润集团的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，种润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市．目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束，控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

(1)总体管理分析

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

出资人管理从根本上说属于公司治理问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦．值得我们深入思考一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。

两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市坊控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能，或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，．组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会i而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的，并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则，或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分寓或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。

(2)基本管理框架

公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织(OECD)还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则>。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者；近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。如果按照《公司法》确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以要以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。

正确答案:A

①管人。“管人”就是选举相更换董事，决定有关董事的报酬事项。

②管资产。“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权，也就是通常所说的企业对其资产的经营权。

③管事。“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。

以上赤容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细&和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。

(3)财务管理模式

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华润集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说，同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。

①管组织体制——财务组织管理制度。

②管日常监督——财务管理分析制度。

③管责任目标——全面预算管理制度。

④管业绩评价——业绩评价制度。

⑤管重大资产使用——资产管理制度。

⑥管重大资金筹措——资金管理制度。

⑦管资本事项——资本管理制度。

⑧管会计政策——会计政策管理制度。

⑨管会计信息——会计信息管理制度。

⑩管基本内部管理规范——内部会计控制制度。

鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

请联系QQ:3547246957

根据案例五的内容，阐述投资与筹资之间的关系。

请联系QQ:3547246957

根据案例五的内容，评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性外，还要考虑哪些因素？

请联系QQ:3547246957

根据案例六的内容，试阐述内部审计与财务总监委派制的关系。

请联系QQ:3547246957

根据教材案例七的内容，新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例七的内容，新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面、它们之间的关系如何？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例八的内容，东亚集团对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？

请联系QQ:3547246957

JY股份公司加强内部资金控制

企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江JY股份公司（以下简称JY股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验

一、建立完整的内控管理制度

JY股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。

在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收账款及赊销情况，建立完整的应收账款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。

二、实行资金全面预算管理

一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合鞠规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程进行认真调查、调整、反复计算分析；疆绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。

全西预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测；（2）以现金流量为基础的财务收支预算；（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。

三、制定严格的授权批准制度

综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权，财务部审定；5万元以上的由财务部审核，报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元矿l上的需报财务部审定，总经理批准；l万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款筹情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。

四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制

采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。

销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。（4）建立销售退回的控制制度。（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用讧等，均根据不同的资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。

根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。

每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。

五、健全重大经济事项的决策与执行程序

公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。已开始的投资项目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制。不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，朗确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。

六、强化资金预算的执行分析

根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。

请联系QQ:3547246957

某集团公司的全面预算管理

某飞机工业（集团）有限责任公司是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。

该集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国弋豹”、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。1980年以来，该公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由该公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737-700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。非航空民用产品主要有“××牌”豪华大客车，“××牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。

该集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。20×2年以来，集团公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合该公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。通过20×4年、20×5年两年的试编，基本打通了预算编制流程。

一、所做的主要工作

（一）全面预算管理表格体系的设讦

全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤，是推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作。

根据全面预算管理的内容以及该公司实际情况，该公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从20×2年开始设计，通过20×4年、20×5年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合该公司特点的全面预算表格体系。

同时，组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系。

（二）全面预算管理组织体系建设

全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程人手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。

根据全面预算管理有关要求，该公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。

各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。

各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系。

（三）全面预算管理体系设计

20×2年，该公司下发了《集团公司全面预算管理实施办法（草案）》，以制度的形式明确提出了该公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括

1．全面预算管理的实施范围；

2．全面预算管理的组织体系；

3．全面预算管理的内容以及表格体系；

4．全面预算的编制原则和依据；

5．全面预算的编制程序；

6．全面预算的执行和控制；

7．全面预算的分析；

8．全面预算审议、批准和调整；

9．全面预算的考核和奖惩。

（四）制度体系建设

全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。20×5年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要隶，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据。

（五）制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据

结合集团公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动人手，在公司逐步建立全面预算管理体系。

预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法

的选择非常重要，该公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上，综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前该公司采用的标准有工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。

（六）宣传工作

为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动，在公司报纸上发表了系列文章系统地介绍了全面预算管理的主要内容。通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣传工作，全面预算管理思想已逐渐深入人心。

（七）培训工作

由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。自20×4年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。

（八）配合浪潮公司进行了预算编制软仵的测试工作

20×5年12月上旬，该公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测

试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以适用于该公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善。

二、全面预算管理实施过程中存在的影响因素

该公司全面预算管理工作，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效。但在实施过程中发现，还存在一些制约因素，给全面预算管理工作的推行带来了一定阻力，具体是

1．物流系统与财务系统信息流不畅，严重地制约着会计核算效率的提高和财务信息化管理的进展，无法实现成本、费用控制的精细化，全面预算缺乏有力的信息支持，严重影响预算的准确性。

2．预算周期长，投入精力多。该公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，销售、计划、财务、采购、工艺等多个部门都需参与其中，需投人大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性。

3．缺乏较成熟的软件系统支持，该公司全面预算的研究工作到现在为止，由于预算表格不断反复修改，难以确定，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定困难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。

4．对全面预算管理认识不足，认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表”。自全面预算管理在公司推广以来，大部分职工包括预算员，特别是部分单位领导，对全面预算还没有一个完整的认识，认为全面预算工作只是财务部门的事，把此项非常重要、难度较大的工作交给了会计人员，没有让生产、计划、工艺、劳资等部门全力参与预算，没有真正体现“全员参与，全面预算”的管理思想，使全面预算变成了财务预算，歪曲了全面预算的真正含义。

三、改进方向

为使全面预算工作真正起到整合企业资源，提高企业效益的作用，下一步的改进方向是

1．以公司ERP应用前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施。

2．继续在全公司范围内进行全面预算管理的系统培训，在公司各种媒体上，加大宣传力度，营造实施全面预算管理的良好氛围。

3．着手建立全面预算管理考核体系的设计工作。

4．配合浪潮公司完成全面预算管理软件开发的设计工作，争取在20×6年建立该公司网络化的全面预算管理系统。

5．指导各子公司建立完善的全面预算管理体系。

6．在集团公司企业战略框架下，着手研究集团公司中长期全面预算管理的课题。

请联系QQ:3547246957

根据教材案例九的内容，影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？

请联系QQ:3547246957

根据案例十的内容，集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例十的内容，阐述现代企业业绩评价指标设计应遵循哪些原则要求。

请联系QQ:3547246957

根据教材案例十的内容，评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。

请联系QQ:3547246957

根据教材案例十一的内容，该公司的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？

请联系QQ:3547246957

依据教材案例十回答，选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因，有何优劣？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例十二的内容，分析集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。

请联系QQ:3547246957

根据教材案例十二的内容，在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？

请联系QQ:3547246957

ABC公司中层经理业绩评价与激励体系概述

ABC公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等。ABC公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22%，占非流通股的比例为52%。公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。ABC公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各中层经理签订《经营责任目标合同》，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励。ABC公司的主要经营单位有昌茂房地产投资开发公司（以下简称房地产公司）和国际连锁商业公司（以下简称商娩公司），现将ABC公司对这2个经营公司总经理的20X5年业绩评价及激励体系简述如下

昌茂房地产投资开发公司是ABC公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开发。ABC公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类。《昌茂房地产投资开发公司20X5年经营目标责任合同》规定的财务指标有销售收入和税后利润；工程指标有完成东湖花园裙楼结构；富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成；完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；落实龙岗商场周边的旧城改造项目，达成书面合作协议；着手今后10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。

国际连锁商业公司为ABC公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司。目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的”综合租金”，其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入。其主要费用项目有工资、折旧费、水电费等。这些费用大多是不可控的。ABC公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。《国际连锁商业公司20X5年经营目标责任合同》规定的业绩考核指标有含税营业额、费用总额、费用率和税后利润总额。

ABC公司中层经理人员的激励制度各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖纽成。年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。如对商业公司总经理的奖惩规定商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%；商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%；对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。

业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。ABC公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。

另外，ABC公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面1．各经营公司的财产界限不清，商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导敢权属不明，管理相对混乱。据估计，ABC公司物业正常出租年租金为800—1000万元，但目前实际出租率在70%左右。2．资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。ABC公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。如母公司可任意无偿凋用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。

请联系QQ:3547246957

根据教材案例十三的内容，并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例十三的内容，在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？

请联系QQ:3547246957

根据教材案例十四的内容，指出经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？

请联系QQ:3547246957

中资企业跨国并购融资

200×年2月京东方终于成功地收购了韩国HYNIX半导体株式会社所属韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务，收购价格约为3.8亿美元。

正确答案:B

由于中国企业的整体规模较小，可融通资金少，并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。但我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。

一、并购双方背景

京东方是主要从事电子产品的制造和销售，并投资于电子产品的生产企业以及发展自有房产的物业管理项目的国有独资上市公司。早在五年前，定位于显示领域的京东方即开始设立专门的项目小组跟踪和研究TFT-LCD技术，对主流的显示器厂商保持着密切地关注。在本项收购完成后，TFT-LCD整体业务将成为京东方新的利润增长点，京东方乐观估计其主营业务收入年增长将达50亿元以上，从而迅速提高其在世界显示行业的市场份额。

正确答案:C

现代电子产业株式会社（HYNIX的前身）创立于1983年，于1996年上市，主营业务包括半导体、通讯、LCD三大部分。因债务原因，2000年现代电子产业株式会社更名为韩国HYNIX半导体株式会社（HYNIX），并对业务进行了调整，决定将通讯（已出售给韩国公司）和LCD业务独立出来分别出售，只保留并专注于半导体业务发展。200×年7月，HYNIX设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社（ HYDIS），并将与LCD和STN相关的业务全部转至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已于200×年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组）。TFT-LCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、PDA及移动电话等产业。

正确答案:D

[答案]中央电大形成性测评系统 5128413 512财务案例研究(本科)（省） 网上在线形考作业多选题答案

二、并购过程

200×年11月，公同在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社，收购韩国现代半导体株式会社所有STN-LCD及OLED业务。该项收购于200×年第一季度全部完成。目前，韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方200×年度利润增长主要贡献点之一。 公司积极规划TFT-LCD产业，于200×年11月29日和200×年1月17日与韩国现代半导体株式会社、韩国现代显示技术株式会社（ HYDIS）分别签定《资产销售与购买协议》、《建筑物销售与购买协议》、《土地租赁协议》和《关于“资产销售与购买协议”的补充协议》，由公司的韩国全资子公司BOE-HYDIS技术株式会社收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务，资产交割工作于200×年1月22日完成。该项收购为当时我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。

正确答案:D

三、融资分析

就这桩收购案本身而言，可说是一次相当漂亮的资本运作。京东方200×年的销售收入是54.8亿元人民币，如果以3.8亿美元（约合人民币32亿）现金进行海外收购，无疑是行不通也是不明智的。基于此，京东方运作了杠杆收购。其中公司自有资金及自有资金购汇6，000万美元，通过国内银行借款9000万美元，借款期限均力1年，利率为1. 69%至1.985%。BOE-HYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款折合1. 882亿美元，利息率由提款日前一天的市场利率决定。该笔贷款从200×年10月22日开始按季度分十次等额偿还本金。

正确答案:B

四、并购效应

该公司主要财务数据、指标发生如下变化

总资产较并购前有较大增加。原因公司控股子公司韩国现代液晶显示株式会社于200×年新纳入合并范围。

负债及资产负债率较并购前有较大增长。原因；韩国现代液晶显示株式会社负债项目纳入合并范围；公司营业规模扩大；公司为收购韩国现代显示技术株式会社（ HYDIS）的TFT-LCD业务向银行贷款筹资。

正确答案:A

投资收益较并购前有较大增长。原因随着彩电行业复苏公司CRT及其零部件业务增长，公司投资收益增长。

利润较并购前有较大增长。原因韩国现代液晶显示株式会社经营业绩纳入合并范围；CRT产业扭亏为盈；公司控股子公司北京东方冠捷电子股份有限公司和浙江京东方真空电子股份有限公司经营业绩增长。

每股收益、净资产收益率都有所提高，表明企业并购后综合实力增强，股东收益增加。

总资产周转率、应收账款周转率、存货毛利率等均有所提高，企业并没有因为并购负债而资金紧张，并购达成了预期目的。

请联系QQ:3547246957

李书福沃尔沃与吉利不是父子是兄弟

未来100年内，吉利收购沃尔沃的事件都将会写人世界汽车工业的史册，更是中国汽车工业史上浓墨重彩的一笔。

2010年8月2日，吉利集团在英国伦敦以15亿美元的价格完成对沃尔沃汽车的全部股权收购，从签约到资产交割，仅仅用了4个月，这也成为中国汽车企业海外收购最“神速”的案例。加上之前先后收购英国锰铜和澳大利亚DSI变速箱公司，吉利已经成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。这就意味着，“汽车狂人”李书福多年来亲手创立的汽车帝国已见雏形。

正确答案:A

海外收购四年前就练过兵

成功收购沃尔沃，是古利近几年来开始国际化进程的优异表现。实际上，吉利真正海外试水起步于2006年，这年底，吉利成为英国锰铜控股公司第一大股东。吉利和锰铜在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产锰铜公司经典的出租车出口到欧洲市场并在本土销售。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。就在完成沃尔沃资产交割的同一天，吉利汽车宣布计划增持英国锰铜股份至51%，8月将签订最终收购协议。

而在2009年，吉利成功收购全球知名的高端汽车自动变速器供应商——澳大利亚DSI变速箱公司作为海外全资子公司，目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。但DSI的技术和产品对吉利固然重要，吉利从此获得的利益并不仅限于此。

正确答案:D

正是在这次收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式，而这也为后来收购沃尔沃提供了大量的经验，使得吉利实现成功的海外扩张成为可能。

新产品战略

吉利成功收购沃尔沃之后，从新车型到新战略，沃尔沃将迎来“中国速度”的发展时代。 2010年9月17日，沃尔沃在成都车展发布了其全新的XC602. OT车型，价位区间为39.8万～68万，成为目前惟一一款纯进口的配备2．o直喷涡轮增压及双离合的中高端SUV。同时发布的，还有沃尔沃DRIVe绿色驾控战略。根据这一战略，沃尔沃汽车今后将向中国引入更多配备创新动力总成科技，兼具鸳驶乐趣与绿色环保的高效车型。

正确答案:B

尽管最近几年沃尔沃表现不佳，但事实是，在1999年之前，沃尔沃的年销量都超过50万辆，完全可以归为高档轿车的一线军团。但在1999年之后的10年间，沃尔沃全球销量一路降到了30万辆的水平。主要原因在于被福特收购之后，仅作为福特旗下一个品牌的沃尔沃，在研发和营销方面的投入明显不足。

再次被收购后的新沃尔沃，并不会重蹈原先的覆辙，因为李书福要打造的，是一个一线高端车品牌。而雅克布（总裁兼CEO）在新上任后，也对新沃尔沃的战略规划进行了部署，包括dj牌、产品、新能源汽车、中国市场、网络等诸多方面。

正确答案:A

雅克布认为，作为全球性的高端车品牌，要想发展必须基于品牌和产品两个层面。沃尔沃跟奔驰、宝马相比缺乏强有力的产品支撑，今后会大力开发新产品促进品牌提升。他同时还表示“超越奔驰、宝马、奥迪不是沃尔沃目前的努力目标，我们先要在豪华车市场有一定的地位，在坚持自己的风格特点前提下考量细节上的个性化需求。”

高速度发展

在李书福的计划里，沃尔沃不仅要向上延伸推出更高端车型，同时还要下延伸覆盖低端市场。据了解，新沃尔沃在新产品规划上，除了巩固加强原有产品线的传统优势外，还将拉长现有产品线，新沃尔沃将开发一款超级豪华车，在全球范围内与奔驰S级和宝马7系直接竞争。同时，还要开发1. 5L左右的环保节能型小车，与宝马Mini、奔驰A级展开竞争。

随着收购进程的推进、沃尔沃新工厂在国内的落地以及S60车型的国产化确定，包括9月成都车展沃尔沃再推新车，都不难看出吉利在收购成功后为沃尔沃在中国市场带来的若干变化，令雅克布对沃尔沃的发展充满信心。

随着沃尔沃DRIVE绿色驾控战略的推进，沃尔沃在新能源车上更具竞争力，而这将成为未来沃尔沃重要的竞争力。而在吉利和沃尔沃的关系上，李书福曾表示，福特收购沃尔沃是把它当儿子，所以没搞好，吉利是把沃尔沃当“兄弟”。显然，被吉利当做兄弟的新沃尔沃，将具备更大的发展空间，获得更多的资源支持，并有望在不太远的未来重新回归一线。

正确答案:D

请联系QQ:3547246957

[答案]中央电大形成性测评系统 5128413 512财务案例研究(本科)（省） 网上在线形考作业国开电大历年参考题目如下：

国开形成性测评系统5128413 512财务案例研究(本科)（省） 网上在线形考作业[答案]相关练习题：
关于我国的休息时间制度，下列说法错误的是（ ）。

21、下面（）不是UML的基本构成元素。（）

降低血糖的激素是（）。

《政策科学原理》18春平时作业2-0001

如果任一条封闭曲线上的速度环量皆为零，则此区域内的流动必为无旋流动。（）

( )是职业素质的灵魂。

同步电动机（ ）。

Amazon是B to C模式

定义表头的HTML是（）

It is important to ______ people with respect and understanding.

化学药品必须符合下列何种质量标准才能使用

12、竞业限制中，劳动者支付违约金必须以（）为前提。

国家开放大学既有本科层次也有专科层次，报考专科（高起专、高起本）应具有普通高中、职业高中、技校、中专毕业文凭或其他同等学历；报考本科（专升本）应具有国民教育系列专科毕业文凭。报名时年满18周岁及以上。本科毕业后满足一定的条件可以申请学士学位，获得双证。

下列 是Java的调试器，如果编译器返回程序代码的错误，可以用它对程序进行调试。

（ ）是指主试者提出一系列直率、不礼貌的问题使候选人感到不舒服，并借此寻找应试者回答问题时的破绽，再集中对破绽提问，以使应试者失去镇定。

设有说明语句char s[20]; 若想通过键盘输入使数组s的内容为“Visual C++”，则应使用的语句是（）。

在直流电机的调磁调速过程中，改变励磁磁通主要是增大励磁磁通。（ ）

全民所有制企业的财产属于全民所有，即国家所有，所有权人的代表为（ ），但交由企业经营管理。

手术中识别空肠起始部的标志是

宏观经济学的创始人是:( )