《管理学基础》（新）在线作业二 【案例一】 科凌公司的组织架构 科凌公司是一家生产显像管、纤维光缆、眼镜片、饮具等几十种产品的大型企业。尽管这些产品在外观和用途上各不相同，但
东师2020年秋季《管理学基础（新）》作业二答案奥鹏作业满分答案
《管理学基础》（新）在线作业二【案例一】
科凌公司的组织架构
科凌公司是一家生产显像管、纤维光缆、眼镜片、饮具等几十种产品的大型企业。尽管这些产品在外观和用途上各不相同，但它们均由玻璃制成。在玻璃行业，科凌公司具有独特优势。
为了管理这些多样化产品，科凌公司设计了电视、消费品、照明、电气、科学、医疗和技术产品七个分部。每一分部只负责一种产品的制造、分销、人事选拔、销售与营销以及原材料采购。
在国外，科凌公司不是根据产品而是根据地理来设计组织。每一工厂负责该地区科凌产品的生产与销售。
最近，由于环境、技术以及战略的变化，科凌公司管理层在考虑对组织进行再设计，如在总部合并某些部门、在国外加强与东道国公司的战略联盟等。
请问：如何评价科凌公司按照产品划分建立组织结构的做法。
【案例二】
马丁的领导风格
瑞士是一个钟表王国，从20世纪90年代初期开始，瑞士德克瑞公司生产的世界名牌“斯耐特”石英钟经历了一段大起大落到“起死回生”的曲折历程，从中不难看出经理人那种忍辱负重、永不服输的精神，对于公司的重新崛起起到了多么重要的作用。
“斯耐特”石英钟曾经是瑞士表行业中著名的品牌，在20世纪60年代出现于欧美市场时，率先打破了机械表一统天下的局面，因此成为深受消费者喜爱的产品。“斯耐特”就如同一颗闪亮的新星冉冉升起，同时使得一直默默无闻的德克瑞公司迅速崛起。在短短十几年时间里，该公司创下并保持了瑞士石英钟表生产的多项第一。在1992年以前，该公司产品一直畅销不衰。
1990年，欧洲钟表市场受到电子表的极大冲击，就是这么一家耀眼的“明星公司”，由于没有能够及时转换经营机制和改善产品的结构，由一度辉煌突然急转直下，出现了巨大滑坡。1992年，公司产量和盈利比上一年下降50%以上，1993年亏算2000多万瑞士法郎，到1994年，公司负债已达8000多万瑞士法郎，几乎到了破产的边缘。
在这种绝境之中，马丁受命于危难之际，出任公司总经理，他将挽回公司荣誉、增强凝聚力、重塑公司形象作为经营的重点。因为在德克瑞公司鼎盛时期，公司员工都有一种自豪与骄傲；但到公司处于困境、跌入低谷之时，大家的心都凉了，公司的凝聚力也没有了。为此，马丁狠抓了以塑造公司新形象为主要内容的“凝聚力工程”。
在稳定了人心、增强了公司的凝聚力和向心力之后，公司开始迅速实施一系列改革和重振雄风的措施。先是组织力量搞好清欠工作，然后又处理了积压产品的闲置设备，对被退回的产品进行了清理翻修，挽回经济损失400多万瑞士法郎，对闲置设备进行维修调试和有偿转用，盘活资金250万瑞士法郎。同时，公司加强内部管理，搪塞漏洞，通过严格审计，加强财务管理，挽回损失300多万瑞士法郎。
到1995年，原本严重亏损濒临破产的钟表公司终于扭亏为盈，而且发展成颇具规模的公司集团。
请问：如何评价马丁的领导品格？
【案例三】
罐头厂的激励机制
某罐头厂是生产出口专供北美市场罐头的厂家，主要生产是芦笋罐头。但芦笋的季节性很强，第二季度是生产旺季。由于原材料价高且不易保存，必须当天收购当天加工。厂长开会布置，要求全厂职工昼夜突击、加班加点，平均每天工作12小时，周日也不休息。为鼓励职工加班，实行计件工资，粗估一下，每位职工每月可增收600元。职工加班第一周很活跃，第二周主动加班者越来越少。经领导初步了解，有如下几个原因：
该厂位于市郊，职工家有农田，第二季度农活也忙，有些职工星期天加班，家属怨声很大：“耽误了农时，影响全年收成啊！”
该厂经济效益较好，工资奖金水平在当地数一数二，加班月增收600元，与多付出的劳动和时间比，有的职工认为得不偿失。
第二季度正值春夏之交，是旅游的好季节，有些青年工人早就计划好要去泰山旅游，有的还计划趁“五一”旅行结婚，已经做好了准备。
加班时，后勤工作跟不上，食堂花色品种少，质次价高，食堂距离车间又太远；下班后末班公交车时间已过。
